ניהול הרכש עובר בשנים האחרונות תמורות משמעותיות המשליכות הן על אופי התפקיד והן על הארגון כולו, על רווחיותו ועל כושר התמודדותו התחרותית בסביבה הגלובלית העסקית. יחידות הרכש המודרניות שותפות כיום לשיקולי תכנון עסקיים גלובליים הכרוכים בגרעין העסקים של החברה, ומהווים למעשה פונקציה קריטית בהצלחה הניהולית של חברה.
בכל העולם פונקצית הרכש הופכת לנכס אסטרטגי של חברה.יחידות רכש,חולשות על נתח נכבד מפעילות החברה,והן נדרשת לתרום את חלקן בהשגת מטרות כגון צמיחה ורווחיות. ניהול רכש בארגון הוא אחד הגורמים להצלחתה של חברה. ההנהלה מצפה שהרכש ייתן את תרומתו להצלחת מאמצי החברה להגיע לתוצאות חיוביות בסוף כל שנה, ואילו הרכש מצפה שההנהלה תעריך ותכבד מאמצים אלו, תעניק תגמול ראוי, תכיר בתרומתו לרווחיות החברה ותשנה את מעמדו ומיקומו במבנה הארגוני.אולם אחת הסיבות למיקומו הנמוך של הרכש בחלק מהארגונים הינה חוסר ידע בדרג הניהולי.
במיקום של הרכש במבנה הארגוני, טמון פוטנציאל אדיר לשיפור הרווח התפעולי של הארגון-דבר המהווה אתגר מקצועי לכל מנהל בחברה. תהליכי רכש משפיעים באופן ישיר על הרווח הסופי של ארגונים.
נשאלת השאלה האם לנוכח העובדה כי תפקיד הרכש אשר הופך לגורם דומיננטי בהבטחת הצלחתן של חברות תעשייתיות ומסחריות, צריך להיות ממוקם היררכית במבנה הארגוני של ארגון,גבוה ככל האפשר בכדי להשפיע על הגדלת ערכן לבעלי המניות והגדלת הרווח שלהן? או לאו.
מיקומו של הרכש במבנה הארגוני
מאז ומתמיד נמדדו חברות עסקיות בהשגת רווח. אם כי רווח כפי שהוא מופיע בספרים, אינו בהכרח אמת מידה מדויקת של הצלחה בעסקים. נתוני רווח בדוח הרווח וההפסד של חברות וארגונים עשויים להיות מושפעים ממספר גורמים מלבד ביצועי המסחר של החברה. הצלחת העסק תלויה בקבלת הסחורה שהוזמנה,בזמן המתאים ובאיכות הנדרשת. התייעלות של אחוזים בודדים ברכש יכולה לעלות את רווח העסק בעשרות אחוזים. הנהלות של חברות וארגונים מבינים בשנים האחרונות כי ממנהל הרכש נדרש כיום לתפקד ולקבל החלטות כמנהלים. אנשי הרכש נתפסים כיום כשותפים ומובילים בצוות האחראי על ביצועי החברה, למצוא את הספקים וקבלני המשנה שיספקו לארגון את צרכיו כדי שהארגון יוכל להוציא לשוק את המוצר המוגמר. ההכרה שמנהל הרכש הינה דמות מפתח להבאת הרכש בזמן ובאיכות חלחלה בארגונים ומהווה נדבך בשינוי מעמדו של הרכש בארגונים. רבים התחומים בהם יכול איש הרכש להגיע לחסכון, להסכמים משופרים וצמצום העלויות מבלי לוותר על עמידה בדרישות, באיכות, בדיוק, ביעילות ובלוחות הזמנים. ארגונים צריכים להפנים את העובדה כי בידיו של מנהל הרכש נמצא המפתח להצלחה ולרווחיות של הארגון. למנהלי רכש בארגון קיימת חשיבות גבוהה מכיוון שהם מספקים קשר חיוני בין תפעול הארגון לספקי הארגון. גופי הרכש בארגונים התפתחו באופן משמעותי בשנים האחרונות, והפכו לגוף בעל השפעה וחשיבות בארגונים של היום, כאשר אחת הסיבות לכך נעוצה ביישום של אסטרטגיות מתקדמות לניהול רכש והגדלת הרווחיות של הארגון לטווח הרחוק תוך ייצוב של שרשרת אספקה מיטבית. אם עד לפני מספר שנים נחשב הרכש לגוף טקטי, "מוציא הזמנות", כיום נחשב הרכש יותר ויותר לפונקציה אסטרטגית, פונקציה המעורבת בתהליכי הפיתוח של מוצרים חדשים. פונקציה המוסיפה ערך מוסף משמעותי לחברה ומשפיעה ישירות על השורה התחתונה.
חשיבותו של מנהל הרכש
הרכש מהווה חלק אינטגראלי ובסיסי בכל ניהול עסקי מפני שעל מנת שעסק יהיה מוצלח כל חלקיו צריכים להיות מוצלחים, יהיה זה בלתי אפשרי לכל ארגון להגיע למלוא הפוטנציאל שלו ללא פעולות רכש מוצלחות. בטווח הארוך ההצלחה של גורם עסקי תלויה כל כולה במנהלי הרכש כפי שהיא תלויה במנהלים אחרים בארגון. משקלו של הרכש הולך ועולה ככל שהתעשייה נעשית מתוחכמת יותר. הוא גם מתרחב ומעמיק הרבה יותר לתחומים נרחבים ברמה עולמית ומקומית. כיום במרבית החברות מהווה הרכש 50%-80% מתשומות הייצור. קיימות מספר סיבות לחשיבות הרכש: סיבות עלויות רכש מהוות כמחצית מהכנסות הארגון וכשלושת רבעי מההוצאות (בארגון תעשייתי). עלויות רכש מהוות את ההוצאות המשתנות האמיתיות היחידות, רכש מצוי בתחילת תהליך האספקה ולכן כל בעיה משפיעה על כל התהליך Dobler, Burt, 1996) ,ירון 2006, רותם, 2006).
תפקידו של מנהל הרכש כיום לא מסתכם בקבלת רשימת רכיבים מהתפ"י למוצרים חדשים איתה הוא צריך להתמודד,אלה להיות מעורב בכל שלבי הפיתוח. מנהל הרכש צריך להיות שותף בקבלת ההחלטות עם הפיתוח לגבי הגדרות חדשות של רכיבים, ולבקש מהם להגדיר יצרניות רכיבים שהוא יודע כי הם איכותיים וזולים. בשיתוף פעולה עם הפיתוח,מקבל תפקיד מנהל הרכש עיצוב חדש. הוא הופך להיות שותף פעיל בתהליך הפיתוח בחברה.מנהל הרכש לוקח את היוזמה לידיו,מוביל הגדרות הפריטים, ולא מגיב לאחר פעולה (פרואקטיבי ולא ריאקטיבי). תפקיד מנהל הרכש הינו תפקיד מעניין,מאתגר,עם יכולת השפעה מהותית על החברה תוך שותפות מעשית למתרחש בחברה, התפתחות וצמיחה אישית, והגדלת תחושת האחריות ותחושת הסיפוק האישי מהעבודה (דרור, 2006).
השינויים במיקום ממצבים את מנהל הרכש בחברות כגורם ראשון במעלה המשפיע על זמינות ועלות של תשומות חומרי הגלם והעבודה, המהווים כיום פקטור מכריע ביעדי הרווח של החברה והשגת יתרונן היחסי-תחרותי.
כיום בראיה עתידית,על הרכש להתמקד בהישרדות החברה לטווח ארוך , ולא לעסוק ברווח לטווח הקצר. מנהלי רכש צריכים לחשוב בצורה אסטרטגית, להרחיב את אופקיהם, להיפטר מתפיסה פקידותית, להסתכל על עצמם כנותני שרות ולהיות מעורבים בקבלת החלטות בארגון בו הם פועלים. פעולות כאלו יבטיחו למקם את הרכש גבוה במבנה הארגוני וכן את תרומתם לרווחיות הארגון.
מידת השפעת הרכש העל הרווח בארגון
המחקר בוצע בשנים 2006-2007, במסגרת עבודת גמר לתואר שני בשלוחת אוניברסיטת דרבי בישראל. מטרת המחקר היתה לבחון את השפעת מיקומו של הרכש במבנה הארגוני על הרווח התפעולי בארגון ומניתוח הממצאים להביא לשיפור הסטאטוס הארגוני של הרכש בחברות והפיכתו לנכס אסטרטגי לכל חברה וחברה וכן להביא לידי הוכחה כי במיקום של הרכש במבנה הארגוני, גבוה ככל האפשר בסולם ההיררכי, טמון פוטנציאל אדיר לשיפור הרווח התפעולי של הארגון.
המדגם כלל 131 נבדקים בעלי השכלה מגוונת, כאשר רמת ההשכלה השכיחה ביותר היתה תואר אקדמאי ל- 74% מהמשיבים,טווח הגילאים מגיל 21 ועד ל-61 ומעלה ,הגיל השכיח ביותר היה בטווח הגילאים 31-40 שנים אם כי הממוצע נע בטווח הגילאים 41-50 שנה,75.2% מהמגדר היו ממין זכר, הוותק בתפקיד לרוב היה מעל 13 שנה ( 29.8%) ו-בין10-13 שנים (22.2%). מחצית מהנבדקים, ציינו כי תחום הליבה של החברה בה הם עובדים הוא תעשייה, עוד 17.6% עוסקים במסחר, 15.3% עוסקים בשירותים ו-14.5% במגזר הציבורי. כ-41.2% סבורים כי הגורם העיקרי לגידול בשיעורי הרווח בחברות הוא התייעלות תפעולית,
26.7% סבורים כי הגידול נובע מגידול במכירות, 20.6% נוספים, ציינו כי הגידול נובע בעיקר מקיצוץ בעלויות הרכש. כ-55.5% מכלל הנבדקים, ציינו כיח התועלת של יחידות הרכש בארגונים היא השפעה ישירה על הרווח- הורדת עלויות. ו- 18.3% נוספים, ציינו כי התועלת היא שיפור השליטה על הוצאות החברה.
רכש אסטרטגי ,רכש טקטי ורכש תפעולי
במחקר לא נמצא קשר מובהק בין מיקומו ההיררכי של הרכש במבנה הארגוני לבין מידת ההשפעה של הרכש על הרווח בארגון. השערה לא אוששה מכיוון שקיימת שונות בין ארגונים תעשייתיים ומסחריים בנוגע למיקומו של הרכש במבנה הארגוני, בעוד שבתעשייה ממוקם הרכש לרוב תחת שרשרת האספקה, מיקומו בענפי המסחר ממוקם גבוה מאוד ויתכן אף חבר הנהלה. ליחידות הרכש בארגונים קיימות משימות רבות (ייעוץ לגורמים שונים בארגון ולספקים, איתור מקורות אספקה, התקשרות בחוזים, קניינות שוטפת, תכנון של יעדים, בקרה וכו'), בבחינת משימות אלו מוצאים כי הרכש מתמקד במשימות אסטרטגיות, כגון: התקשרות חוזית, תכנון משותף עם ספקים ליעדי חיסכון, ומצד שני משימות טקטיות כגון: קניינות שוטפת של ציוד ושירותים. מנהלי הרכש מצויים בדילמה איזה מבין המשימות לקדם, האם את המשימות האסטרטגיות התורמות ערך מוסף לארגון בטווח הארוך או לחילופין, לקדם משימות טקטיות, החשובות לארגון בטווח הקצר (פיינגולד, 2006). מחזק טענה זו דב (2005) וסובר מכיוון שתחום הרכש מקיף את כל תחומי הפעילות בארגון ניתן לכמת את ההגדרה לכך כי הרכש מקיף בעצם את כלל שרשרת ההספקה המתחיל בהנפקת ההזמנה ונגמר באספקת המוצר ללקוח. יש להפריד את הרכש לשלוש קטגוריות:
1) רכש אסטרטגי - ספקים חדשים, חומרים חדשים.
2) רכש טקטי - תקציבים, תקרות השקעה, חוזים ארוכי טווח.
3) רכש תפעולי - ביצוע פעולות רכש לפעילות השוטפת של הארגון.
בכדי לפתור סיטואציה של בחירת משימות אסטרטגיות על חשבון משימות טקטיות להיפך, על הארגונים לבצע הפרדה מחלקתית כך שמחלקת הרכש האסטרטגי תקבל על עצמה את הטיפול ברכש לטווח הארוך ואילו הרכש הטקטי ברכש לטווח הקצר. כתוצאה מהפרדה זו בין סוגי הרכש בארגון, ניתן יהיה למקם את הרכש במבנה הארגוני במקומות שונים, שכן לשני תחומי הרכש האסטרטגי והטקטי דרושות תכונות שונות ממנהל הרכש. ברכש אסטרטגי נדרשת הבנה הנדסית, הבנה מסחרית רחבה, כושר ניהול מו"מ, יכולת שיווקית פנימית וחיצונית, מדידה לטווח ארוך, ואילו לפעילות ברכש הטקטי זקוקים לקניינים צעירים, מחלקת תיאום מול הרכש האסטרטגי.
פיינגולד (2006) סובר כי הצלחת הרכש האסטרטגי נמדדת בהגדלת הרווחיות של הארגון לטווח הרחוק (ולא בהוזלת עלויות בטווח הקצר) ובייצוב שרשרת אספקה מיטבית. הגדלת הרווחיות תושג באמצעות מעורבות הרכש האסטרטגי, בשלבי הפיתוח של מוצרים חדשים. המעורבות המוקדמת תתרום ערך לארגון לטווח הרחוק.לעומת זאת, הצלחת הרכש הטקטי נמדדת בזמינותם של חומרים ציוד ושירותים הדרושים למערך הייצור, התחזוקה והאספקה של הארגון. לסיכום, הפרדה של הרכש האסטרטגי והטקטי בארגון, יכול לתרום לשינוי במקומו של הרכש במבנה הארגוני של חברה והן כגורם משפיע על הרווח בארגון.
ההשערה בדבר הקשר בין מיקומו של הרכש במבנה הארגוני לבין מצבה הפיננסי של החברה, לא אוששה גם כן. כלומר,לא מתקיים קשר חיובי מובהק בין מחזור והיקף הפעילות השנתית של הרכש בארגון לבין מידת ההשפעה של הרכש על הרווח בארגון. בכדי להסביר את העובדה כי לא מתקיים קשר חיובי מובהק בין מחזור והיקף הפעילות השנתית של הרכש בארגון לבין מידת ההשפעה של הרכש על הרווח בארגון, ניתן לייחס זאת להיקף הפעילות של ממלאי השאלון בחברות השונות. להיקף הפעילות קיימת השפעה מכרעת על גודל יחידת הרכש. חברות גדולות בעלות היקף פעילות נרחב של מעל 1 מיליארד - בשנה, קיים צורך ליחידות רכש עם פעילויות רכש מגוונות ורב ענפיות. לעומת זאת, חברות קטנות יכולות להסתפק ביחידות רכש קטנות, עם מספר אנשים מצומצם או עם אנשים המבצעים מגוון תפקידים ובניהם גם תפקידי רכש, אשר יוכלו לתת מענה לצרכי הארגון. לסוגי הרכש קיימת השפעה על מחזור הפעילות והיקפה ולמידת ההשפעה על הרווח, שכן, בארגונים בהם פעילות הרכש היא מגוונת הכוללת מאות פריטים חומרים וציוד נדרשת יחידת רכש גדולה מארגונים בהם הרכש מתמקד במספר מועט של פעילויות רכישה. להיקף הפעילות המטופלת על הרכש קיימת השפעה על מידת הרווח של חברה. כאשר הרכש מטפל בנושאי רווחה, פעילות בחו"ל, ניהול מלאי, אחזקה, לוגיסטיקה, שיווק קיימת השפעה ניכרת לעומת רכש המטפל בעניינים שוטפים של הארגון. בכל הארגונים מודעים לעובדות אלו המוזכרות לעיל ומודעים למגבלות והשונות הקיימים בין ארגוני הרכש.
סיכום
מחקר זה התמקד בחקר השפעת מיקומו של הרכש במבנה הארגוני על הרווח התפעולי בארגון.
באופן כללי מאמרים רבים נכתבו על נושא של תרומתו הנכבדה של הרכש לארגונים ורמת הצלחתם הפיננסית, ובדבר מיקומו של הרכש במבנה הארגוני להצלחת ורווחיותם של חברות. שכן הרכש מהווה גורם חשוב ומרכזי ברווחיות החברה וכושר התחרות של חברות וארגונים. ניהול רכש הוא אחד התחומים המתפתחים שחשיבותם בארגונים עולה וההכרה בתרומתם לרווחיות גוברת.
רבים סוברים כי על הרכש להיות ממוקם גבוה בהיררכיה הארגונית. בהיעדר מחקרים דומים על נושא זה בארץ ובעולם, מחקר זה ניסה להוכיח כי קיימת השפעה על מקומו של הרכש,במבנה הארגוני של חברה, על הרווח התפעולי שלה? אולם תוצאות המחקר מצביעות כי לרוב, אינה קיימת השפעה של הרכש על הרווח התפעולי של חברה כתוצאה ממיצובו ומיקומו בתוך המבנה הארגוני.
במהלך השנים האחרונות נטען כי לרכש חשיבות מכרעת על הרווח התפעולי של ארגונים.אולם בספרות המחקרית עדיין לא הוכחה טענה זו, ולמרות רמת ציפיות גבוהה לאישוש השערה זו,לא אוששה השערה זו במחקר הנוכחי.
מחקר זה הוא המחקר הראשון בארץ ובעולם הבוחן, האם קיימת השפעה על מיקומו של הרכש בארגון על הרווח התפעולי בארגון ובכך הוא מהווה נדבך נוסף לבסיס הידע שמצטבר בתחום.
המחקר יאפשר לחברות וארגונים במשק לבדוק את מידת האפקטיביות ותרומתו של הרכש לארגון כמשפיע על הרווח התפעולי של חברה תלויה במיקומו ההיררכי במבנה הארגוני של הארגון. החוקר סובר כי למרות תוצאות המחקר, פעילות של הרכש האסטרטגי בחברה תורמת לארגון בטווח הארוך ומהווה גורם דומיננטי המשפיע על שורת הרווח בארגונים, ולכן על החברות לשקול על שינוי במבנה הרכש בארגונים ולמקם את הרכש האסטרטגי גבוה בסולם ההיררכי בארגונים.
הכותב:צור שטראוכלר, מנהל רכש בחברת שטראוס גרופ
Zur.shtrauchler@strauss-group.com
ביבליוגרפיה
1. דב,מ.(2005)יש להאשים את הרכש על הסטטוס הנמוך שלו ועל היותו בלתי נראה,.שלוחת אוניברסיטת דרבי בישראל.כנס מנהלי רכש ולוגיסטיקה .אוקטובר 2005.
2. דרור,ד.(2006)מנהלי הרכש רוכשים מיומנויות חדשות בארגון. באתר האינטרנט www.technologies.hi-tech.co.il ב 13.06.2006.
3. ירון,י.(2006),חשיבות לאומית להסדרת מקצוע רכש ולוגיסטיקה, באתר האינטרנט www.iplma.org.il ב 19.06.2006 בשעה 11:00.
4. פיינגולד,ג.יצחקוב,א.(2006),ארגון מחלקת רכש בסביבה תחרותית עתירת שינויים, מי ומה בשרשרת האספקה,גיליון מספר 3,יוני 2006, עמודים 6-9.
5. רותם,ד.(2006)רב שיח בגיליון ה-200: משקל הרכש עולה.באתר האינטרנט www.iplma.gov.il ב 19.06.2006 ב 11:00.
6. רותם,ד.,(2006) מנהל הרכש הינו המפתח שלך לגידול הרווחיות,ועידת העסקים SCM לניהול שרשרת אספקה, 31.12.2006.
7. רייז,ש.(2004)מגמות בניהול רכש.אתר האינטרנט www.shipper.co.il ב 14.04.2006.
8. Dobler, D., Burt, D.,(1996), Purchasing And Supply Management, McGraw-HILL International Editions, Printed in Singapore.
בכל העולם פונקצית הרכש הופכת לנכס אסטרטגי של חברה.יחידות רכש,חולשות על נתח נכבד מפעילות החברה,והן נדרשת לתרום את חלקן בהשגת מטרות כגון צמיחה ורווחיות. ניהול רכש בארגון הוא אחד הגורמים להצלחתה של חברה. ההנהלה מצפה שהרכש ייתן את תרומתו להצלחת מאמצי החברה להגיע לתוצאות חיוביות בסוף כל שנה, ואילו הרכש מצפה שההנהלה תעריך ותכבד מאמצים אלו, תעניק תגמול ראוי, תכיר בתרומתו לרווחיות החברה ותשנה את מעמדו ומיקומו במבנה הארגוני.אולם אחת הסיבות למיקומו הנמוך של הרכש בחלק מהארגונים הינה חוסר ידע בדרג הניהולי.
במיקום של הרכש במבנה הארגוני, טמון פוטנציאל אדיר לשיפור הרווח התפעולי של הארגון-דבר המהווה אתגר מקצועי לכל מנהל בחברה. תהליכי רכש משפיעים באופן ישיר על הרווח הסופי של ארגונים.
נשאלת השאלה האם לנוכח העובדה כי תפקיד הרכש אשר הופך לגורם דומיננטי בהבטחת הצלחתן של חברות תעשייתיות ומסחריות, צריך להיות ממוקם היררכית במבנה הארגוני של ארגון,גבוה ככל האפשר בכדי להשפיע על הגדלת ערכן לבעלי המניות והגדלת הרווח שלהן? או לאו.
מיקומו של הרכש במבנה הארגוני
מאז ומתמיד נמדדו חברות עסקיות בהשגת רווח. אם כי רווח כפי שהוא מופיע בספרים, אינו בהכרח אמת מידה מדויקת של הצלחה בעסקים. נתוני רווח בדוח הרווח וההפסד של חברות וארגונים עשויים להיות מושפעים ממספר גורמים מלבד ביצועי המסחר של החברה. הצלחת העסק תלויה בקבלת הסחורה שהוזמנה,בזמן המתאים ובאיכות הנדרשת. התייעלות של אחוזים בודדים ברכש יכולה לעלות את רווח העסק בעשרות אחוזים. הנהלות של חברות וארגונים מבינים בשנים האחרונות כי ממנהל הרכש נדרש כיום לתפקד ולקבל החלטות כמנהלים. אנשי הרכש נתפסים כיום כשותפים ומובילים בצוות האחראי על ביצועי החברה, למצוא את הספקים וקבלני המשנה שיספקו לארגון את צרכיו כדי שהארגון יוכל להוציא לשוק את המוצר המוגמר. ההכרה שמנהל הרכש הינה דמות מפתח להבאת הרכש בזמן ובאיכות חלחלה בארגונים ומהווה נדבך בשינוי מעמדו של הרכש בארגונים. רבים התחומים בהם יכול איש הרכש להגיע לחסכון, להסכמים משופרים וצמצום העלויות מבלי לוותר על עמידה בדרישות, באיכות, בדיוק, ביעילות ובלוחות הזמנים. ארגונים צריכים להפנים את העובדה כי בידיו של מנהל הרכש נמצא המפתח להצלחה ולרווחיות של הארגון. למנהלי רכש בארגון קיימת חשיבות גבוהה מכיוון שהם מספקים קשר חיוני בין תפעול הארגון לספקי הארגון. גופי הרכש בארגונים התפתחו באופן משמעותי בשנים האחרונות, והפכו לגוף בעל השפעה וחשיבות בארגונים של היום, כאשר אחת הסיבות לכך נעוצה ביישום של אסטרטגיות מתקדמות לניהול רכש והגדלת הרווחיות של הארגון לטווח הרחוק תוך ייצוב של שרשרת אספקה מיטבית. אם עד לפני מספר שנים נחשב הרכש לגוף טקטי, "מוציא הזמנות", כיום נחשב הרכש יותר ויותר לפונקציה אסטרטגית, פונקציה המעורבת בתהליכי הפיתוח של מוצרים חדשים. פונקציה המוסיפה ערך מוסף משמעותי לחברה ומשפיעה ישירות על השורה התחתונה.
חשיבותו של מנהל הרכש
הרכש מהווה חלק אינטגראלי ובסיסי בכל ניהול עסקי מפני שעל מנת שעסק יהיה מוצלח כל חלקיו צריכים להיות מוצלחים, יהיה זה בלתי אפשרי לכל ארגון להגיע למלוא הפוטנציאל שלו ללא פעולות רכש מוצלחות. בטווח הארוך ההצלחה של גורם עסקי תלויה כל כולה במנהלי הרכש כפי שהיא תלויה במנהלים אחרים בארגון. משקלו של הרכש הולך ועולה ככל שהתעשייה נעשית מתוחכמת יותר. הוא גם מתרחב ומעמיק הרבה יותר לתחומים נרחבים ברמה עולמית ומקומית. כיום במרבית החברות מהווה הרכש 50%-80% מתשומות הייצור. קיימות מספר סיבות לחשיבות הרכש: סיבות עלויות רכש מהוות כמחצית מהכנסות הארגון וכשלושת רבעי מההוצאות (בארגון תעשייתי). עלויות רכש מהוות את ההוצאות המשתנות האמיתיות היחידות, רכש מצוי בתחילת תהליך האספקה ולכן כל בעיה משפיעה על כל התהליך Dobler, Burt, 1996) ,ירון 2006, רותם, 2006).
תפקידו של מנהל הרכש כיום לא מסתכם בקבלת רשימת רכיבים מהתפ"י למוצרים חדשים איתה הוא צריך להתמודד,אלה להיות מעורב בכל שלבי הפיתוח. מנהל הרכש צריך להיות שותף בקבלת ההחלטות עם הפיתוח לגבי הגדרות חדשות של רכיבים, ולבקש מהם להגדיר יצרניות רכיבים שהוא יודע כי הם איכותיים וזולים. בשיתוף פעולה עם הפיתוח,מקבל תפקיד מנהל הרכש עיצוב חדש. הוא הופך להיות שותף פעיל בתהליך הפיתוח בחברה.מנהל הרכש לוקח את היוזמה לידיו,מוביל הגדרות הפריטים, ולא מגיב לאחר פעולה (פרואקטיבי ולא ריאקטיבי). תפקיד מנהל הרכש הינו תפקיד מעניין,מאתגר,עם יכולת השפעה מהותית על החברה תוך שותפות מעשית למתרחש בחברה, התפתחות וצמיחה אישית, והגדלת תחושת האחריות ותחושת הסיפוק האישי מהעבודה (דרור, 2006).
השינויים במיקום ממצבים את מנהל הרכש בחברות כגורם ראשון במעלה המשפיע על זמינות ועלות של תשומות חומרי הגלם והעבודה, המהווים כיום פקטור מכריע ביעדי הרווח של החברה והשגת יתרונן היחסי-תחרותי.
כיום בראיה עתידית,על הרכש להתמקד בהישרדות החברה לטווח ארוך , ולא לעסוק ברווח לטווח הקצר. מנהלי רכש צריכים לחשוב בצורה אסטרטגית, להרחיב את אופקיהם, להיפטר מתפיסה פקידותית, להסתכל על עצמם כנותני שרות ולהיות מעורבים בקבלת החלטות בארגון בו הם פועלים. פעולות כאלו יבטיחו למקם את הרכש גבוה במבנה הארגוני וכן את תרומתם לרווחיות הארגון.
מידת השפעת הרכש העל הרווח בארגון
המחקר בוצע בשנים 2006-2007, במסגרת עבודת גמר לתואר שני בשלוחת אוניברסיטת דרבי בישראל. מטרת המחקר היתה לבחון את השפעת מיקומו של הרכש במבנה הארגוני על הרווח התפעולי בארגון ומניתוח הממצאים להביא לשיפור הסטאטוס הארגוני של הרכש בחברות והפיכתו לנכס אסטרטגי לכל חברה וחברה וכן להביא לידי הוכחה כי במיקום של הרכש במבנה הארגוני, גבוה ככל האפשר בסולם ההיררכי, טמון פוטנציאל אדיר לשיפור הרווח התפעולי של הארגון.
המדגם כלל 131 נבדקים בעלי השכלה מגוונת, כאשר רמת ההשכלה השכיחה ביותר היתה תואר אקדמאי ל- 74% מהמשיבים,טווח הגילאים מגיל 21 ועד ל-61 ומעלה ,הגיל השכיח ביותר היה בטווח הגילאים 31-40 שנים אם כי הממוצע נע בטווח הגילאים 41-50 שנה,75.2% מהמגדר היו ממין זכר, הוותק בתפקיד לרוב היה מעל 13 שנה ( 29.8%) ו-בין10-13 שנים (22.2%). מחצית מהנבדקים, ציינו כי תחום הליבה של החברה בה הם עובדים הוא תעשייה, עוד 17.6% עוסקים במסחר, 15.3% עוסקים בשירותים ו-14.5% במגזר הציבורי. כ-41.2% סבורים כי הגורם העיקרי לגידול בשיעורי הרווח בחברות הוא התייעלות תפעולית,
26.7% סבורים כי הגידול נובע מגידול במכירות, 20.6% נוספים, ציינו כי הגידול נובע בעיקר מקיצוץ בעלויות הרכש. כ-55.5% מכלל הנבדקים, ציינו כיח התועלת של יחידות הרכש בארגונים היא השפעה ישירה על הרווח- הורדת עלויות. ו- 18.3% נוספים, ציינו כי התועלת היא שיפור השליטה על הוצאות החברה.
רכש אסטרטגי ,רכש טקטי ורכש תפעולי
במחקר לא נמצא קשר מובהק בין מיקומו ההיררכי של הרכש במבנה הארגוני לבין מידת ההשפעה של הרכש על הרווח בארגון. השערה לא אוששה מכיוון שקיימת שונות בין ארגונים תעשייתיים ומסחריים בנוגע למיקומו של הרכש במבנה הארגוני, בעוד שבתעשייה ממוקם הרכש לרוב תחת שרשרת האספקה, מיקומו בענפי המסחר ממוקם גבוה מאוד ויתכן אף חבר הנהלה. ליחידות הרכש בארגונים קיימות משימות רבות (ייעוץ לגורמים שונים בארגון ולספקים, איתור מקורות אספקה, התקשרות בחוזים, קניינות שוטפת, תכנון של יעדים, בקרה וכו'), בבחינת משימות אלו מוצאים כי הרכש מתמקד במשימות אסטרטגיות, כגון: התקשרות חוזית, תכנון משותף עם ספקים ליעדי חיסכון, ומצד שני משימות טקטיות כגון: קניינות שוטפת של ציוד ושירותים. מנהלי הרכש מצויים בדילמה איזה מבין המשימות לקדם, האם את המשימות האסטרטגיות התורמות ערך מוסף לארגון בטווח הארוך או לחילופין, לקדם משימות טקטיות, החשובות לארגון בטווח הקצר (פיינגולד, 2006). מחזק טענה זו דב (2005) וסובר מכיוון שתחום הרכש מקיף את כל תחומי הפעילות בארגון ניתן לכמת את ההגדרה לכך כי הרכש מקיף בעצם את כלל שרשרת ההספקה המתחיל בהנפקת ההזמנה ונגמר באספקת המוצר ללקוח. יש להפריד את הרכש לשלוש קטגוריות:
1) רכש אסטרטגי - ספקים חדשים, חומרים חדשים.
2) רכש טקטי - תקציבים, תקרות השקעה, חוזים ארוכי טווח.
3) רכש תפעולי - ביצוע פעולות רכש לפעילות השוטפת של הארגון.
בכדי לפתור סיטואציה של בחירת משימות אסטרטגיות על חשבון משימות טקטיות להיפך, על הארגונים לבצע הפרדה מחלקתית כך שמחלקת הרכש האסטרטגי תקבל על עצמה את הטיפול ברכש לטווח הארוך ואילו הרכש הטקטי ברכש לטווח הקצר. כתוצאה מהפרדה זו בין סוגי הרכש בארגון, ניתן יהיה למקם את הרכש במבנה הארגוני במקומות שונים, שכן לשני תחומי הרכש האסטרטגי והטקטי דרושות תכונות שונות ממנהל הרכש. ברכש אסטרטגי נדרשת הבנה הנדסית, הבנה מסחרית רחבה, כושר ניהול מו"מ, יכולת שיווקית פנימית וחיצונית, מדידה לטווח ארוך, ואילו לפעילות ברכש הטקטי זקוקים לקניינים צעירים, מחלקת תיאום מול הרכש האסטרטגי.
פיינגולד (2006) סובר כי הצלחת הרכש האסטרטגי נמדדת בהגדלת הרווחיות של הארגון לטווח הרחוק (ולא בהוזלת עלויות בטווח הקצר) ובייצוב שרשרת אספקה מיטבית. הגדלת הרווחיות תושג באמצעות מעורבות הרכש האסטרטגי, בשלבי הפיתוח של מוצרים חדשים. המעורבות המוקדמת תתרום ערך לארגון לטווח הרחוק.לעומת זאת, הצלחת הרכש הטקטי נמדדת בזמינותם של חומרים ציוד ושירותים הדרושים למערך הייצור, התחזוקה והאספקה של הארגון. לסיכום, הפרדה של הרכש האסטרטגי והטקטי בארגון, יכול לתרום לשינוי במקומו של הרכש במבנה הארגוני של חברה והן כגורם משפיע על הרווח בארגון.
ההשערה בדבר הקשר בין מיקומו של הרכש במבנה הארגוני לבין מצבה הפיננסי של החברה, לא אוששה גם כן. כלומר,לא מתקיים קשר חיובי מובהק בין מחזור והיקף הפעילות השנתית של הרכש בארגון לבין מידת ההשפעה של הרכש על הרווח בארגון. בכדי להסביר את העובדה כי לא מתקיים קשר חיובי מובהק בין מחזור והיקף הפעילות השנתית של הרכש בארגון לבין מידת ההשפעה של הרכש על הרווח בארגון, ניתן לייחס זאת להיקף הפעילות של ממלאי השאלון בחברות השונות. להיקף הפעילות קיימת השפעה מכרעת על גודל יחידת הרכש. חברות גדולות בעלות היקף פעילות נרחב של מעל 1 מיליארד - בשנה, קיים צורך ליחידות רכש עם פעילויות רכש מגוונות ורב ענפיות. לעומת זאת, חברות קטנות יכולות להסתפק ביחידות רכש קטנות, עם מספר אנשים מצומצם או עם אנשים המבצעים מגוון תפקידים ובניהם גם תפקידי רכש, אשר יוכלו לתת מענה לצרכי הארגון. לסוגי הרכש קיימת השפעה על מחזור הפעילות והיקפה ולמידת ההשפעה על הרווח, שכן, בארגונים בהם פעילות הרכש היא מגוונת הכוללת מאות פריטים חומרים וציוד נדרשת יחידת רכש גדולה מארגונים בהם הרכש מתמקד במספר מועט של פעילויות רכישה. להיקף הפעילות המטופלת על הרכש קיימת השפעה על מידת הרווח של חברה. כאשר הרכש מטפל בנושאי רווחה, פעילות בחו"ל, ניהול מלאי, אחזקה, לוגיסטיקה, שיווק קיימת השפעה ניכרת לעומת רכש המטפל בעניינים שוטפים של הארגון. בכל הארגונים מודעים לעובדות אלו המוזכרות לעיל ומודעים למגבלות והשונות הקיימים בין ארגוני הרכש.
סיכום
מחקר זה התמקד בחקר השפעת מיקומו של הרכש במבנה הארגוני על הרווח התפעולי בארגון.
באופן כללי מאמרים רבים נכתבו על נושא של תרומתו הנכבדה של הרכש לארגונים ורמת הצלחתם הפיננסית, ובדבר מיקומו של הרכש במבנה הארגוני להצלחת ורווחיותם של חברות. שכן הרכש מהווה גורם חשוב ומרכזי ברווחיות החברה וכושר התחרות של חברות וארגונים. ניהול רכש הוא אחד התחומים המתפתחים שחשיבותם בארגונים עולה וההכרה בתרומתם לרווחיות גוברת.
רבים סוברים כי על הרכש להיות ממוקם גבוה בהיררכיה הארגונית. בהיעדר מחקרים דומים על נושא זה בארץ ובעולם, מחקר זה ניסה להוכיח כי קיימת השפעה על מקומו של הרכש,במבנה הארגוני של חברה, על הרווח התפעולי שלה? אולם תוצאות המחקר מצביעות כי לרוב, אינה קיימת השפעה של הרכש על הרווח התפעולי של חברה כתוצאה ממיצובו ומיקומו בתוך המבנה הארגוני.
במהלך השנים האחרונות נטען כי לרכש חשיבות מכרעת על הרווח התפעולי של ארגונים.אולם בספרות המחקרית עדיין לא הוכחה טענה זו, ולמרות רמת ציפיות גבוהה לאישוש השערה זו,לא אוששה השערה זו במחקר הנוכחי.
מחקר זה הוא המחקר הראשון בארץ ובעולם הבוחן, האם קיימת השפעה על מיקומו של הרכש בארגון על הרווח התפעולי בארגון ובכך הוא מהווה נדבך נוסף לבסיס הידע שמצטבר בתחום.
המחקר יאפשר לחברות וארגונים במשק לבדוק את מידת האפקטיביות ותרומתו של הרכש לארגון כמשפיע על הרווח התפעולי של חברה תלויה במיקומו ההיררכי במבנה הארגוני של הארגון. החוקר סובר כי למרות תוצאות המחקר, פעילות של הרכש האסטרטגי בחברה תורמת לארגון בטווח הארוך ומהווה גורם דומיננטי המשפיע על שורת הרווח בארגונים, ולכן על החברות לשקול על שינוי במבנה הרכש בארגונים ולמקם את הרכש האסטרטגי גבוה בסולם ההיררכי בארגונים.
הכותב:צור שטראוכלר, מנהל רכש בחברת שטראוס גרופ
Zur.shtrauchler@strauss-group.com
ביבליוגרפיה
1. דב,מ.(2005)יש להאשים את הרכש על הסטטוס הנמוך שלו ועל היותו בלתי נראה,.שלוחת אוניברסיטת דרבי בישראל.כנס מנהלי רכש ולוגיסטיקה .אוקטובר 2005.
2. דרור,ד.(2006)מנהלי הרכש רוכשים מיומנויות חדשות בארגון. באתר האינטרנט www.technologies.hi-tech.co.il ב 13.06.2006.
3. ירון,י.(2006),חשיבות לאומית להסדרת מקצוע רכש ולוגיסטיקה, באתר האינטרנט www.iplma.org.il ב 19.06.2006 בשעה 11:00.
4. פיינגולד,ג.יצחקוב,א.(2006),ארגון מחלקת רכש בסביבה תחרותית עתירת שינויים, מי ומה בשרשרת האספקה,גיליון מספר 3,יוני 2006, עמודים 6-9.
5. רותם,ד.(2006)רב שיח בגיליון ה-200: משקל הרכש עולה.באתר האינטרנט www.iplma.gov.il ב 19.06.2006 ב 11:00.
6. רותם,ד.,(2006) מנהל הרכש הינו המפתח שלך לגידול הרווחיות,ועידת העסקים SCM לניהול שרשרת אספקה, 31.12.2006.
7. רייז,ש.(2004)מגמות בניהול רכש.אתר האינטרנט www.shipper.co.il ב 14.04.2006.
8. Dobler, D., Burt, D.,(1996), Purchasing And Supply Management, McGraw-HILL International Editions, Printed in Singapore.
